一旦組織有能力生存下來，創(chuàng)業(yè)者的信仰、價(jià)值觀和基本假設(shè)都會(huì)轉(zhuǎn)化為組織員工們的精神規(guī)范?！拔磥淼念I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣子”這個(gè)問題可不是什么新問題。事實(shí)上，它是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域中最古老的問題之一。因此我們?cè)诨卮疬@個(gè)問題之前，應(yīng)該先考慮未來究竟會(huì)有哪些根本性的不同。

首先，讓我們談?wù)勗陬I(lǐng)導(dǎo)力方面有哪些是不會(huì)改變的。

【資料圖】

▲埃德加·沙因

未曾改變的領(lǐng)導(dǎo)要素

有史以來，領(lǐng)導(dǎo)者一直都是被研究的對(duì)象，而社會(huì)心理學(xué)也從一開始就把領(lǐng)導(dǎo)力作為主要的研究焦點(diǎn)。歷史學(xué)家、社會(huì)學(xué)家和經(jīng)驗(yàn)主義社會(huì)心理學(xué)家最殊途同歸的發(fā)現(xiàn)之一，就是領(lǐng)導(dǎo)力到底應(yīng)該是什么樣子，取決于具體的環(huán)境、任務(wù)以及下屬的性格。而世上有這么多不同門派的領(lǐng)導(dǎo)力理論，其原因之一就是不同的研究者所關(guān)注的要素不同。在某個(gè)層面上，所有這些理論都是對(duì)的，因?yàn)樗麄兌颊J(rèn)準(zhǔn)了復(fù)雜的人際環(huán)境中的一個(gè)中心要素，即領(lǐng)導(dǎo)力因素，并對(duì)其加以認(rèn)真分析而忽略其他因素。而在另一個(gè)層面上，所有這些理論都缺少組織動(dòng)態(tài)學(xué)的考慮，尤其是組織在自身進(jìn)化過程中不同階段也有著不同的需要，面對(duì)著不同的問題。我們總是把領(lǐng)導(dǎo)力放到一個(gè)真空的環(huán)境中，而沒有思考它在各個(gè)時(shí)期與組織之間的關(guān)系。如果我們向前看，我猜想領(lǐng)導(dǎo)者和組織之間的關(guān)系將會(huì)變得越來越復(fù)雜，因此在這兒有必要使用一個(gè)初始模型以便于開展分析。鑒于上述原因，我想將討論的重點(diǎn)放在組織的創(chuàng)造者（企業(yè)家）和組織的掌門人（首席執(zhí)行官）在組織生命周期不同階段所面臨的挑戰(zhàn)的獨(dú)特性上。如果把組織看做是一個(gè)有其自身生命周期的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，我們就能識(shí)別出這些獨(dú)特的挑戰(zhàn)，并思考它們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。盡管組織本身的屬性在未來毫無疑問會(huì)發(fā)生改變，但創(chuàng)造、建設(shè)、維持和發(fā)展組織的挑戰(zhàn)將會(huì)保持不變。

組織的四個(gè)階段與領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)

1.創(chuàng)建階段：領(lǐng)導(dǎo)者是組織的心臟。 在組織創(chuàng)建伊始，領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特作用在于提供足夠的動(dòng)力使組織起飛。盡管關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的“愿景”已講得很多，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)者們?cè)趧?chuàng)業(yè)中所表現(xiàn)出來的百折不撓、屢敗屢戰(zhàn)的“能量”，我們談得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我對(duì)創(chuàng)建過程中的許多年輕公司做過調(diào)查，那些領(lǐng)導(dǎo)者具有如此強(qiáng)大的能量并能夠?qū)⑵鋫鹘o下屬，這點(diǎn)總是讓我深受感動(dòng)。這種力量來自于強(qiáng)烈的自信，它激勵(lì)著創(chuàng)業(yè)者，并讓其他人隨之受到感染。這些人真正把生命注入了他們的組織，因此我們不妨用“組織的心臟”來形容這種領(lǐng)導(dǎo)者。

2.建設(shè)階段：領(lǐng)導(dǎo)者是文化的締造者。 一旦組織有能力生存下來，創(chuàng)業(yè)者的信仰、價(jià)值觀和基本假設(shè)都會(huì)轉(zhuǎn)化為組織員工們的精神規(guī)范。這種文化形成的過程有三種方式：①僅僅雇傭和留用那些思想、看法與自己相一致的員工；②潛移默化地向員工灌輸思想和看法；③以身作則，鼓勵(lì)下屬向自己看齊，從而將他們的信仰、價(jià)值觀和基本假設(shè)深入人心。在這個(gè)階段，如果組織能夠取得成功，而且成功歸功于領(lǐng)導(dǎo)者，那么領(lǐng)導(dǎo)者的全部人格就會(huì)根植于這個(gè)組織的文化中，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者與人有分歧，例如缺乏以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的共同決策程序，同時(shí)又不能獨(dú)掌大權(quán)、對(duì)下屬論功行賞，我們就會(huì)看到有關(guān)決策、獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬等方面的政策的不連貫性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)“過度焦慮型”組織，這種組織內(nèi)多少會(huì)有一些分歧，而且能力很不均衡。我們特別要強(qiáng)調(diào)這個(gè)階段，因?yàn)橐坏┻@些“分歧”深植于組織文化中，就將很難改變，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)和此前的組織成功史糾纏在一起了，也就被理所當(dāng)然地當(dāng)成做事的最佳方法。

3.維持和發(fā)展階段：領(lǐng)導(dǎo)者是文化的維系者。 正如歷史一再揭示的，成功的組織會(huì)吸引仿效者，而這些仿效者可能成長為成功的競爭對(duì)手。隨著產(chǎn)品和市場不斷成熟，組織年輕時(shí)的成功秘籍可能也會(huì)不再靈驗(yàn)。隨著組織試圖適應(yīng)一個(gè)正在趨于成熟的市場、迎接更加嚴(yán)酷的競爭、面對(duì)自身規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜度的提高，以及領(lǐng)導(dǎo)者和員工隊(duì)伍的老化，曾經(jīng)為組織發(fā)展貢獻(xiàn)過一份力量的“過度焦慮癥”也會(huì)變?yōu)榻M織的負(fù)擔(dān)。組織的締造者經(jīng)常會(huì)在這個(gè)階段跌跟頭。有利于年輕公司的因素——永不停息的活力和沖動(dòng)的想法——已然成了一種負(fù)擔(dān)，因?yàn)榻M織必須要穩(wěn)定下來，提高效率，處理好產(chǎn)品的商業(yè)化。更重要的是，要培養(yǎng)面對(duì)未來變化的新一代接班人。世代交替中通常會(huì)出現(xiàn)這兩方面的問題：締造者不想放開領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或者感情上無法接受；締造者創(chuàng)造種種組織流程，阻礙下一代領(lǐng)導(dǎo)者的成長（常是下意識(shí)）……

在年輕的組織中，對(duì)于管理人員的發(fā)展往往比較忽視，并且世代交替的標(biāo)準(zhǔn)也往往極不合理。例如，組織會(huì)提拔那些與創(chuàng)業(yè)者最為相像的人，或在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域最強(qiáng)的人，而非有管理天分的人。經(jīng)常褒獎(jiǎng)“技術(shù)”職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，而貶低“管理”職能，如金融、企劃、市場和人力資源。就個(gè)人方面，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常阻止?jié)撛诘慕尤握邔W(xué)習(xí)相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，或者更有甚者，他們可能還會(huì)壓制任何顯示出接班人所需的領(lǐng)導(dǎo)力者。這個(gè)時(shí)期的成功領(lǐng)導(dǎo)者，或者是具有足夠的遠(yuǎn)見、能與組織成長并改變自己觀點(diǎn)的人；或者是那些能夠認(rèn)識(shí)到自己的局限性、能讓不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的人。如果這些全都落空，那么組織中往往會(huì)出現(xiàn)新的權(quán)力中心，如董事會(huì)或者政治集團(tuán)，將締造者趕下首席執(zhí)行官的寶座甚至干脆趕出組織。然后新的首席執(zhí)行官會(huì)接掌大權(quán)，幫助組織成長并取得持續(xù)的成功。如此的成長要求首席執(zhí)行官理解組織的文化，了解其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而鞏固那些能夠維持組織生存與發(fā)展的元素。這就是“制度化”階段。此階段包括要確認(rèn)那些成功元素，給它們以持久性和穩(wěn)定性。如果組織很成功，隨著規(guī)模與人員年齡的增長，領(lǐng)導(dǎo)者們將不得不考慮組織如何從年輕化的小公司過渡到成熟化的跨國公司——那就是迥然不同的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)了。在這一演變時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷力和智慧是最為關(guān)鍵的。

4.組織轉(zhuǎn)變時(shí)期：領(lǐng)導(dǎo)者是變革代言人。 不幸的是，隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)文化環(huán)境的變革速度加快，制度化的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變成了劣勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者們現(xiàn)在又不得不像變革代言人那樣考慮問題了，因?yàn)閱栴}不僅僅是如何得到新觀點(diǎn)和新技術(shù)，而且還要摒棄那些不再有效的東西。摒棄是個(gè)完全不同的過程，伴隨著對(duì)于變革的焦慮、不情愿和抵制。領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)，他們的成熟組織中出現(xiàn)了機(jī)能障礙，而且他們不得不成為變革代言人，這時(shí)他們需要兩個(gè)特性：

他們的情感必須堅(jiān)強(qiáng)，在組織摒棄過去曾經(jīng)有效的做法時(shí)，必然會(huì)有一種焦慮感隨之而來。此時(shí)他們要成為組織的主心骨。也就是說，他們要給組織制造一種“心理安全感”；

他們需要真正理解文化動(dòng)態(tài)和他們自己的組織文化特性——在理解文化動(dòng)態(tài)方面，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于：領(lǐng)導(dǎo)者們不能武斷地通過消除不良要素來變革組織文化，他們只能發(fā)揚(yáng)長處，讓不利因素自行萎縮，從而讓企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)進(jìn)化。畢竟文化不是一聲令下或者搞幾個(gè)項(xiàng)目就能改變的。如果組織的某些做法很成功，并且在這些方法的基礎(chǔ)上演化出一定的思維模式，那么我們也不必拋棄這些。但是這些思維模式可以進(jìn)一步擴(kuò)大、推廣。

（學(xué)會(huì)新的東西不一定意味著放棄原有的文化要素，而是把新的要素添加到舊有的東西上面。猶如一個(gè)英國人加入美國籍，他沒有必要放棄自己作為英國人的一切，而是要給自己加上一些美國特征。）一個(gè)建立在個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)之上的組織不可能隨著首席執(zhí)行官說一句“現(xiàn)在我們需要團(tuán)隊(duì)合作”，然后再搞一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，就轉(zhuǎn)變成一系列的團(tuán)隊(duì)。但是如果首席執(zhí)行官理解文化動(dòng)態(tài)，他會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些樂于幫助他人、為其他的項(xiàng)目提供幫助的人，從而在組織內(nèi)深化個(gè)人主義，但是同時(shí)又把個(gè)人能力加以延伸，加入“與同事合作”“建立信任關(guān)系”“跨越邊界、坦誠溝通”等等內(nèi)涵?；镜膶W(xué)習(xí)體制，我稱之為“感知性再定義”，包括：重新定義，即正式地給個(gè)人主義下個(gè)新定義；開闊眼界，擴(kuò)大個(gè)人主義思維方式的范疇。承認(rèn)人的個(gè)性的同時(shí)，在競爭行為之外再加上合作行為；制定新的評(píng)判、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)競爭行為的消極性和合作行為的積極性。這樣文化就被“改變了”(實(shí)際上是被擴(kuò)大了)，方法就是改變文化的主要攜帶者的思維模式。

然而，這種改變不是通過某種宣告或者正式的項(xiàng)目而一下子實(shí)現(xiàn)的。它們是通過領(lǐng)導(dǎo)行為的真正改變，以及新定義在組織流程和常規(guī)中扎根而實(shí)現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者必須說到做到，當(dāng)然，這也就意味著作為總體變革流程的部分，領(lǐng)導(dǎo)者自己也要轉(zhuǎn)變。如果領(lǐng)導(dǎo)行為和組織常規(guī)都改變了，組織將會(huì)保持文化上的個(gè)體性，而員工團(tuán)隊(duì)合作的能力卻會(huì)加強(qiáng)。但在從前，個(gè)人主義可能體現(xiàn)為勾心斗角的個(gè)人競爭，而現(xiàn)在這個(gè)理念已經(jīng)被擴(kuò)大并重新定義了，包含了團(tuán)隊(duì)合作的必要因素，個(gè)人也是在這個(gè)基礎(chǔ)上才能得到獎(jiǎng)勵(lì)。如果組織遇到更嚴(yán)重的問題，它的文化阻礙了組織的成長和變革，那么作為變革代言人，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)不得不忍痛割愛，摧毀一些更核心的文化元素。例如一些管理者可能根深蒂固地認(rèn)為個(gè)人主義就是與組織內(nèi)部的人斗個(gè)你死我活，以至于他們不愿意放開心胸，看到其他的可能性。要他們與他人合作，他們就覺得是“喪失自我”。有些時(shí)候，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者推行新的概念時(shí)，這些人會(huì)主動(dòng)離職。如果他們不走，組織就需要“換血”了。當(dāng)管理者的“新鮮血液”流進(jìn)來，高層管理人員往往要被撤換，并且會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的重組。這些激進(jìn)措施的作用就是趕走攜帶和代表著舊文化的人，從而破除舊文化開始新文化。不要以為這一階段是在“建立新文化”，那是不可能的。領(lǐng)導(dǎo)者可以建立全新的組織，但是文化的形成需要共同的學(xué)習(xí)，并反復(fù)經(jīng)歷成功與挫折。不妨把組織歷史上的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)看做是組織建設(shè)工作重新開始的起點(diǎn)?？梢哉J(rèn)為新來的管理者需要許多創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)，尤其是使新的組織煥發(fā)活力的能力。另外，他們必須緩和那些眼看著同事、朋友離開，而自己沒有共同進(jìn)退的剩下來的員工心中的焦慮和壓力。要激勵(lì)他們，喚起他們的責(zé)任感，需要比從頭創(chuàng)建一個(gè)新組織更高的促動(dòng)力。

在個(gè)人層面上，文化摧毀的代價(jià)是極為高昂的，這一點(diǎn)決不能忽視。大量員工不得不承認(rèn)他們?cè)械乃季S方式、觀念都不再起作用了。這種程度的個(gè)人改變通常相當(dāng)困難，所以在一般情況下，代表著舊事物的員工往往被清理出局。新員工不得不從頭開始構(gòu)建各種流程，而這一切是否可行都還難以確定。成熟的問題組織可能完全消失，被具有不同思維模式的新一代創(chuàng)業(yè)者以完全不同的、更符合市場要求的年輕組織所取代。那些能夠歷經(jīng)數(shù)十年而不倒，并且能夠順應(yīng)潮流而成功轉(zhuǎn)型的組織似乎都有一個(gè)關(guān)鍵的文化核心——致力于學(xué)習(xí)和變革：對(duì)人民和所有利益相關(guān)者的責(zé)任，包括顧客、員工、供應(yīng)商和股東們：同時(shí)最重要的是，致力于建立一個(gè)健康、靈活的組織。如果從一開始沒有這一核心理念，這些組織很難長期生長，尤其是在這種動(dòng)蕩與日俱增的環(huán)境下。

展望未來

那么這些領(lǐng)導(dǎo)者有沒有什么共同之處呢？如果有，又是什么？追溯歷史，顯然創(chuàng)業(yè)者與守業(yè)者和改革者都有著本質(zhì)的不同。我們需要很強(qiáng)的愿景、信念和力量才能創(chuàng)建一個(gè)組織并賦予其生命力；需要判斷力、智慧和技巧才能團(tuán)結(jié)不同地域、不同年齡的員工在全球范圍內(nèi)推行制度化；需要學(xué)習(xí)能力和個(gè)人靈活性去發(fā)展并革新組織。就是通過這最后一點(diǎn)，我們與未來銜接起來。我們可以越來越清楚地看到，舊體制可能會(huì)過時(shí)，我們不得不學(xué)習(xí)新的治理和領(lǐng)導(dǎo)方式。更重要的是，隨著變革自身的速度加快，學(xué)習(xí)能力指的將不是一勞永逸地學(xué)會(huì)一個(gè)新系統(tǒng)，需要的是不斷學(xué)習(xí)、不斷變革，這才是惟一不變的要求。未來領(lǐng)導(dǎo)者須在下述特性方面勝人一籌：

非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真實(shí)面貌； 強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，可以承受學(xué)習(xí)和變革之痛，尤其在這個(gè)忠誠變得越來越難以界定、邊界越來越放松的世界里； 意志堅(jiān)定，隨著學(xué)習(xí)和變革已越來越成為一種生活方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能控制住自己和他人的焦慮； 具備一系列新技能，包括對(duì)文化前提的分析、區(qū)分適用和不適用的前提，并通過培養(yǎng)文化的優(yōu)勢(shì)和適用元素來擴(kuò)大文化內(nèi)涵； 愿意且能讓其他人參與、加入，因?yàn)槿蝿?wù)小復(fù)雜、信息分布太廣，領(lǐng)導(dǎo)者無法事必躬親； 愿意且能按員工的知識(shí)水平和技能高低而相應(yīng)地下放權(quán)力，也就是允許并鼓勵(lì)組織內(nèi)部各處的潛在領(lǐng)導(dǎo)者嶄露頭角。

或許在將來，隨著環(huán)境變化及不同的人具備了承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所需的洞察力，領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)最醒目之處會(huì)是：領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)不再只是少數(shù)人始終具備的特質(zhì)，而是大多數(shù)人在某些時(shí)間具有的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力不再是正式被任命為領(lǐng)導(dǎo)的人身上所具有的特性，而是迅速地變成一種新興的職能。盡管在今天，任命領(lǐng)導(dǎo)職能的過程還主要由董事會(huì)、選舉委員會(huì)、政府機(jī)構(gòu)等把持。但是我們可以想見，在將來，被任命的領(lǐng)導(dǎo)者不再承擔(dān)主要的決策角色，而是作為一個(gè)診斷者，他應(yīng)該能夠在不同時(shí)期授權(quán)給不同的人，挖掘新生領(lǐng)導(dǎo)力。他們不會(huì)認(rèn)為所有的團(tuán)體都需要領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是等級(jí)制度或者控制他人，也不會(huì)認(rèn)為責(zé)任總是由個(gè)人來承擔(dān)。相反，將來的領(lǐng)導(dǎo)者既可以統(tǒng)率也可以服從，可以是中心也可以是邊緣，可以是上級(jí)也可以是下屬，可以單打獨(dú)斗也可以團(tuán)隊(duì)合作。最重要的是，他還將是永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者。如果世界要學(xué)會(huì)更好地管理自己，團(tuán)體中必須有更多的人成為領(lǐng)導(dǎo)者。以上所描述的各種領(lǐng)導(dǎo)力職能也必須得到更廣泛地分享。

文/埃德加·沙因（本文摘自《未來的管理者》，中國人民大學(xué)出版社）

編輯/陸佳

本文刊載于《中外企業(yè)文化》2023年3期